制度，让文化不再乏力

某通信公司在企业文化理念上大力倡导“团队合作”，要求同事之间、上下级之间、部门之间通力协作，但新近聘请某全球知名咨询公司导入了绩效考核的强制性“正态分布”和“末位淘汰”等办法。该办法规定，每个考核周期中，无论各部门整体业绩如何，必须有5%的员工被评为“不合格”，并将这部分员工降级，连续两次“不合格”的员工必须予以开除。这一办法出台后，该公司原本团结协作的优良传统迅速被员工集体抛弃，以往工作中常见的合作互助现象逐渐绝迹。对此，员工有自己的理由：既然实行强制性正态分布和末位淘汰，就意味着在同事之间存在此消彼长的竞争关系，为了使自己的考核结果为优，选择不协作甚至破坏他人业绩的策略更为省力。
 
类似的冲突现象在中国企业正在进行的企业文化建设中大量存在。如果不能解决企业所倡导的文化理念和现实制度之间的冲突，企业文化理念就很难落地，企业希望塑造的文化氛围就不会出现。

管理“提升”的两个时期
 
中国企业在管理水平提升过程中经历了以下两个带有明显特点的时期：
 
其一是上世纪八九十年代，以大量引进国外企业的内部管理制度为标志。当时中国很多企业为了与世界一流管理接轨都在加强内部制度流程建设，大量移植国外企业现成的管理模式和管理工具，以至于企业中没人能说得清到底有多少制度，很多企业的制度汇编也成为老板书架上的时尚装饰。有的企业竟然建立了500多万字的内部制度体系，结集成册后嫌用着不方便，就刻成了光盘。结果员工被纷繁芜杂的管理工具弄得无所适从，工作效率反而不如制度引入之前，高层管理者对此现象更是迷惑不解：为什么那些优秀企业成功实践的管理方法在自己企业中却收效甚微？
 
另外一个时期是近两年，以大量引进国外企业的管理理念为标志。一时间，几乎所有企业都在搞企业文化建设。他们在咨询公司的帮助下，通过研究世界最卓越、最长寿、最有竞争力公司的管理理念，导入缺失的文化理念，形成了企业的文化宣言，看起来美轮美奂，读起来琅琅上口，听起来振奋人心。老板们整天张口闭口也都是“企业文化”，宣扬自己的企业文化理念成为另一种时尚。然而，很多企业的理念体系只不过是精彩的纸上谈兵，不但外部不认同，即使是内部员工也不以为然，花费大量钱财请“专家”撰就的企业文化理念体系成为了企业家们书架上又一个漂亮装饰。

缺失制度的文化是乏力的，缺失文化的制度是空洞的
 
无论上世纪的引进制度还是当前的引进理念，应该都是中国企业提升管理水平的机会。但为什么很多企业最终都无法实现管理水平的真正提升？制度和理念的不匹配恐怕是一个重要原因。
 
在第一时期，由于大部分企业管理理念落后，导致很多国外先进的管理制度在中国水土不服，被迫进行本土化改造，但新建立的企业制度体系只不过是“新瓶中的旧酒”，大部分企业没有认真体会所引进制度背后的先进理念就把最重要的内容“优化”掉了。这种一味地强调建章建制，而不就制度背后的精神、价值和主张在员工内部进行深入讨论的做法，最终使制度缺乏广泛的认同基础，而变得“空洞”。不过，当时也有少数中国企业家意识到本土化国外制度存在的潜在危险，其中，深圳华为公司总裁任正非在引进国外先进的制度流程时意识到盲目本土化的危险，提出“先僵化、再优化、再固化”的引进原则。
 
在第二时期，情况则恰恰相反。很多企业对原有的文化理念进行了深刻反思，一些企业家从内心认识到原有理念的落后，非常认同引进国外先进理念的必要性和紧迫性，于是囫囵吞枣、急于求成地导入了国外所谓的先进管理理念，并在自己的公司中大力倡导、推进。这次企业家们却忽略了另一个问题，即这些先进理念背后所需要的制度支撑。事实上，由于文化建设没有与企业日常运营相结合，抽象的文化理念在制度层面没有得到有效支撑，甚至现行制度与引进理念相互冲突，所以企业文化就无法通过一种有力的机制作用于员工行为层面，因而造成“虚脱”，很多优秀的理念便无法在经营管理中发挥作用。
 
法国大革命的两个标志性成就是《人权宣言》和《法国民法典》。其中，《人权宣言》第一次较为系统地阐述了新兴资产阶级的价值信仰，而《法国民法典》则把《人权宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化，并依靠制度在全法国强制推行。两者相辅相成，使法国的资产阶级革命产生了广泛而深远的影响。

两者之间的关系非常贴切地反映了理念和制度的关系：理念是制度背后的精神，制度是理念最重要的表现形式；理念依靠制度得以传播和执行，制度依靠理念获得认同和支持。

用制度使文化落地

制度本质上是一种强制规定，是一种形式或程序。其作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度本身的刚性特征；文化理念则是软性的，它向员工传达组织倡导什么、反对什么。然而，文化理念仅仅依靠舆论的力量则无法形成对企业成员的强制力。从心理学上讲，接受一种文化、贯彻一种理念，都需要改变很多原有的习惯，不可避免地将遭遇来自组织内外的强大阻力。刚入伍的新兵对于军队强调的“步调一致、服从命令”等理念往往理解不深，无论政治教员怎样讲解他们依旧将信将疑。但在经历了半年站军姿、走正步等一系列强制性、标准化的训练之后，“步调一致、服从命令”会成为几乎所有新兵的信仰，新兵也由此转变为真正意义上的军人。可见，新军训练便是一种阻止员工沉迷于原有习惯、鼓励员工尝试新的行为方式的力量。如果企业内部不能为新理念的推行提供一种可靠的、刚性的动力，只寄希望于依靠员工个人的自制力，结果可想而知。
 
因此从制度发生作用的机制上来讲，最重要的是要保持制度的刚性特征，通过刚性制度和软性理念的相互配合，使企业员工能够尝试新的行为。联想集团对于所有新加入公司的员工都有一个“入模子”工程。所谓“入模子”主要是强调其培训的硬性和强制性，“模子”就是联想的制度规定和联想人的行为规范，联想认为，要让员工认同联想的理念，就得先从行为上严格符合联想的要求。因此，员工无论是从哪里来的、无论出身背景怎么样，只要进入联想集团就必须按照联想的制度要求为人处事。“入模子”工程坚持了十几年，为联想的文化理念传播起到了非常重要的作用。可以看到，制度限制了某些行为，同时也鼓励了某些行为，通过奖惩导向的牵引，制度不仅可以发挥其约束作用，严格规范人们的行为，同时还可以激励员工表现出企业崇尚的行为，从而有效传播企业文化理念。
 
如果企业在变革中期望建立“积极奉献”的文化导向，为达到奖勤罚懒的目的，就必须建立“不让奉献者吃亏”的制度。在制度建立之初，员工可能会对企业能否说到做到持怀疑态度；如果员工做出贡献后及时得到了企业的嘉奖，这时，员工开始将信将疑；如果员工的每一次奉献都得到了回报，员工便开始对制度的权威和效力深信不移，奉献逐渐成为一种行为习惯，奉献文化就此形成。
 
如果企业期望能够建立“公司利益至上”的文化导向，而企业现实中却存在内部成员利用职务之便为个人谋取私利的灰色地带，则需要其在制度中坚决贯彻举止廉洁、作风健康的理念，对敢于破坏纪律者予以惩罚。刚开始，也许员工不以为然，并不认为制度能够真正执行下去，继续进行违规行为。这时，企业必须对敢于触犯“天条”的员工严惩不贷，形成“高压警戒线”，员工将会有意识地约束自己的行为，促进内部廉洁文化的形成。其中，制度实施最为重要的就是“违规成本”问题，如果对违反制度的人“手下留情”，只要其违反制度获得的利益可能高于付出的代价，投机者就会心存侥幸、铤而走险，长此以往，制度就会形同虚设，背后的企业文化理念也就失去了依托。

管理的最终目标是为了促进组织成员之间的高效协同，所有的管理手段都应围绕这一根本目标而展开。企业制度和文化理念都是企业管理的重要手段，其是否有助于实现管理的目标，一方面取决于管理手段与管理对象、企业目标的适应性，一方面取决于多种管理手段之间的协调性和一致性，而后者往往是很多企业在日常的管理中经常忽视的。相信我国企业只要在实践中熟练驾驭制度与文化理念的双驾马车，就不会再遭遇“制度空洞”与“文化乏力”的无奈。